双城启示：遗产重生既需墨西哥式的雷霆资本，更离不开阿姆斯特丹式的静水流深。
墨西哥城以政商共舞扭转历史中心颓势。卡洛斯·斯利姆以资本杠杆撬动公私协作——政府提供税收激励与基建，营利性地产公司收购62栋建筑修复再利用，非营利基金会同步推进社会文化项目。二十年投资200亿比索，创造5000岗位，游客量激增三倍，物业价值翻涨300%，让“鬼城”重归4万居民。其核心在于闪电战式资本注入+社会缝合，却也暴露依赖强人领导的脆弱性。
阿姆斯特丹则凭百年匠心织就可持续修复网络。城市修复公司（Stadsherstel）以“修复即治愈”为核，借力社会住房政策与税收优惠，收购600余栋建筑。通过长期持有运营、租金收益与资产增值，以5%股息吸引本地资本，13%市政参股不干预经营。从普通民宅到教堂改造，以技术传承+社区共生为锚，更将模式输出至全球5国，印证“老房子新生”可兼顾文化传承与经济理性。
墨西哥城的历史中心。9.1平方公里，由668个街区组成，包括1436座16世纪至20世纪的标志性建筑。世界遗产A圈（3.2平方公里）对应殖民地中心的核心，B圈（5.9平方公里）则对应19世纪扩张的区域（缓冲区）。
保护和改造废弃的历史建筑；投资于实体建筑；创造中等收入就业机会，以振兴特大城市最具历史意义的部分。
墨西哥城历史中心咨询委员会，包括墨西哥城历史中心协会，S.A.（营利性）；历史中心基金会（私人非营利性）。
营利性Sociedad的投资者有权选择在5年后以0%的回报率撤回投资，或在投资期结束时购买股票。
墨西哥城历史中心的修复工作在过去20多年里进行了，出于许多原因，这项工作是显著且富有教育意义的。从1985年地震加速的恶化和人口减少状态，随着数百座建筑被修复，这个历史中心恢复了生机勃勃的生活，街道和公共空间升级，新的私人企业成立，废弃市中心的政府办公室和大学部门回归，并通过新居民、旅游和公共活动广泛提高了生活品质。
这项活动的显著特点是影响范围广，受保护、改造和重新使用的建筑物数量多、规模大，传统和数字基础设施的现代化程度高。这也显著地提高了市中心的生活质量，改善了公共安全，通过所进行的工程和支持的长期企业（无论大小）创造了更多的就业机会。这是怎么来实现的，对于城市进行比单一建筑更广泛的再生项目有许多借鉴意义。
世界遗产地位、著名古迹和公民团体在1980年代和1990年代的早期努力为复兴奠定了基础，但没有必要的推动力。然后，在千禧年之交，国家和城市一级的公共部门领导人汇聚在一起，著名的商业领袖卡洛斯·斯利姆·赫鲁被总统招募来领导这项工作。他建立了一个双重实体的治理结构，这中间还包括非营利的历史中心基金会，该基金会领导规划，以及管理私人房地产投资及其恢复和再利用的历史中心社会。
这种协调的多部门方法——公共工程和激发鼓励措施、私人投资、慈善和民间社会的参与——产生了广泛的影响，许多知识分子和专业领袖做出了重要贡献。
以健康、教育、文化、家庭融合、公共安全和无家可归为重点的补充性社会方案。
卡洛斯·斯利姆·赫鲁（生于1940年）是拉丁美洲最富有的人，也是一家墨西哥和国际商业集团的负责人，他在墨西哥城长大，父亲是一个黎巴嫩移民，他发了大财，其中部分是房地产业务。多年来，他目睹了其历史中心从一个拥有约9万人口的重要国际艺术、知识、商业和政治生活中心慢慢衰落，变成了一个充满犯罪的破败市中心，许多建筑被废弃和腐朽，人口在21世纪初缩减到仅5000人。
一系列事件启动并加速了这一进程——始于20世纪40年代的租金管制法律，该法律抑制了该地区的业主投资；以及在20世纪50年代，由于周期性的金融衰退，大学从其中心校园建筑中迁出。1985年，一场毁灭性的地震摧毁或严重破损毁坏了市中心的400多座建筑物，其中许多建筑物在超过15年的时间里未曾动过、未曾修缮。
与此同时，人们对历史中心的文化和历史重要性的认识也在增加，首先是1978年电气工人偶然发现了埋在大都会大教堂附近的 Coyolxauhqui 石，这是一块阿兹特克雕刻浮雕，随后重新发现并发掘了阿兹特克斯大庙（Templo Mayor），并在那里建立了一个世界级的博物馆。这引发了国际关注，并导致墨西哥城历史中心在1987年被列入世界遗产名录。在1980年代，一群关心此事的公民成立了历史中心之友协会，通过公共节日和公众活动促进其修复，但未能进行任何修复工作。1990 年，一家私营部门投资基金 Fideicomiso Centro Histórico（历史中心投资基金）成立，由 Bana- mex 总经理、杰出的银行家 Antonio Ortiz Mena 领导。信托基金支助了大量的文件编制、研究和规划工作。该市为历史中心的投资提供了税收优惠，但这些优惠力度不足以吸引大量投资。尽管巴纳梅克斯公司在当地做出了若干努力，例如标志性的修复了帕拉西奥伊图尔比德宫，但改善缓慢，情况恶化。
1999年，墨西哥城当选市长曼努埃尔·洛佩斯·奥布拉多找到卡洛斯·斯利姆·赫鲁，请求帮助振兴改革大道，这条连接历史中心和查普尔特佩克宫殿和公园以及其他富裕郊区的商业动脉，变革的时机已成熟。它仍然因1985年地震的破坏而留下了疤痕。斯利姆的价值观使他因精明的商业决策而闻名，他反建议如果墨西哥总统支持他将投资历史中心。此后不久，新任主席比森特·福克斯（2000-2006年）成立了一个顾问委员会（Consejo Consultivo），以重建历史中心，卡洛斯·斯利姆·埃卢担任该小组执行委员会主席，成员包括曼努埃尔·洛佩斯·奥夫拉多尔和125名民间社会（知识分子、商人、艺术家等）及相关公共当局的代表。其第一次会议于2001年8月14日在故宫举行。
斯利姆的下一步是谈判一项协议，在一片面向阿拉米达公园的废弃土地上建造一座新的公共建筑，联邦政府购买了这片土地来迁移其外交部。2003年，中央商务区迁至历史中心，西尔斯在邻近的地标性建筑中开业，以及在街对面的旧金山阿特里奥酒店创建一个受欢迎的公共艺术空间，这些都表明了对该地区恢复和可行性的信心。
通过抓住和塑造这些机会，斯利姆汇集了他对这个社区的长期感情，他在那里长大，拥有强大的商业头脑、强大的财务地位和对历史中心可以改造的热情信念。机会、公共支持和私人领导的非同寻常的结合导致了近几十年来最成功的城市复兴公私合作之一。
咨询委员会（Consejo Consultivo）负责制定和协调康复工作规划，该计划将在联邦和市政府的支持下实施。2001年，联邦政府创建了公共工程基金（Fondo de Obra Pública），并拨款3.75亿比索（当时约合4000万美元）用于公共工程和1.5亿比索（约合1600万美元）用于安全。墨西哥城市政府资助并协调了街道工作和基础设施的改进，例如埋设电缆、重新安置街头小贩、控制标牌和街景的别的方面。市政和联邦政府都向投资者提供财政激励措施。
Fideicomiso del Centro Histórico 以前是一个私人组织，后来成为墨西哥城财政部长领导下的公共实体，负责规划和实施历史中心的重建计划。康复计划要求：
创建自行车道，改善公共交通（使用清洁能源）；以及吸引游客的公共活动和文化活动。
为帮助实现该计划的社会和文化目标，成立了历史中心基金会，这是在咨询委员会下成立的一个私营非营利组织。此外，还成立了一个姊妹营利性实体 Sociedad Inmobiliaria del Centro Histórico，旨在筹集私人投资，用于购买、修复和适应性再利用世界遗产地 A 周边目标区域内的建筑物。2001年至2018年，这两个实体均由阿德里安·潘达尔·冈萨雷斯领导，至今仍然活跃。
在政府强有力领导下形成的公私合作机制，通过明确公共部门与私营部门的互补性目标与责任，界定了由卡洛斯·斯利姆·埃卢（Carlos Slim Held）主导的双重私营部门倡议的使命。私营部门通过房地产协会（Sociedad Inmobiliaria）对历史中心住宅及商业建筑的修复投资，为该地区人口回流提供了动力。公共部门则与私营部门的建筑改造工程协调配合，改善了街道、基础设施及公共空间。与此同时，非营利组织“历史中心基金会”（Fundación Centro Histórico）通过一系列教育、社会及文化项目补充了这些投资，既强化了历史中心作为理想工作与生活地的吸引力，也为贫困与无家可归者提供支持，并通过加强警力监控能力提升治安水平。该基金会通过购买停库场获得1000万美元捐赠资金，停车库的运营收益用于支持相关项目。
墨西哥城市政府与咨询委员会通过聚焦“主题走廊”模式协同推进工作，即沿连续街道群集中修复基础设施、街道及公共区域，并划分为文化、商业、科技与娱乐等主题走廊。尽管用途并不局限于这些主题，但这些划分利用了特定的投资，旨在吸引相关领域的新业务和活动。
2001至2005年间，市政府完成了两个阶段的街道修复工程，房地产协会则主要在已改善的街道沿线购置房产，依据区位与价格选择收购目标。与此同时，基金会在同一地理区域内对文化、社会、教育项目及公共空间营造进行了补充性公益投资。
此外，斯利姆先生通过在历史中心进行战略性的企业投资，得以支持社区再生。2001年，他将墨西哥电信公司（Telmex）总部迁至历史中心，为该地区带来数千个就业岗位。娱乐、酒店、银行与商业领域的投资也被战略性的用于补充城市更新，同时提供社会服务与社区便利设施。墨西哥电信还为市政府提供电子监控设备，协助警方更高效打击犯罪。
2006年，马塞洛·埃布拉德（Marcelo Ebrard）就任墨西哥城市长（2006-2012年）时，执行委员会对历史中心修复规划的职能终止。然而，埃布拉德延续了城市更新工作，并通过扩大税收激励政策鼓励私营部门独立投资——允许企业在历史中心购置建筑的首年全额抵扣投资所需成本（而非分20年折旧），并降低房地产税。
墨西哥国家银行与证券委员会授权发行可转换债券，五年后可按面值赎回或转换为股权。此举旨在通过房地产协会吸引社会资本参与该区域投资。
该协会66%的股权由卡洛斯·斯利姆·埃卢旗下公司持有，包括卡索集团（Grupo Carso）、英博萨（Inbursa）及墨西哥电话公司关联房地产企业。部分成员通过以房产置换股权的方式参与。根据历史中心投资基金数据，2001至2004年间，协会累计投资9.0636亿比索（约1亿美元），收购历史中心62栋建筑。五年期满时，所有投资者都选择继续持股并获得了房地产协会（Sociedad Inmobiliaria）的股份，这些股份在十年内增长了50%，二十年内增长了300%。房产价值的显著提升，加上酒店、科技、娱乐及商业领域新增企业与就业岗位，使城市税基成比例扩大，市政府得以可持续管理历史中心并持续投资街道修复与基础设施。旅游业进一步刺激经济活动与税基增长——2005至2015年间，年游客量从70万激增至200万，增长近三倍。
目前，房地产协会仍管理2001至2012年间收购的房产组合，历史中心基金会（Fundación Centro Histórico）则持续在历史中心开展文化项目，其社会项目重心已转移至邻近的拉斯彭西莱斯（Las Pensiles）社区。
其他参与历史中心修复的机构包括：墨西哥国立自治大学（UNAM）、索尔·胡安娜修道院大学（Claustro de Sor Juana）、国家人类学与历史研究所（INAH）、国家文化艺术委员会（CONACULTA）、国家美术研究所（INBA）、墨西哥国家银行（BANAMEX）、特利内斯基金会（Fundación Telínez）及卡索集团（Grupo Carso），后两者为卡洛斯·斯利姆·埃卢所有。国际支持来自西班牙安达卢西亚自治区政府（Junta de Andalucía）与美国世界古迹基金会（World Monuments Fund）。
强有力的政治领导与活跃的私营部门参与，是该项目自启动即成功的核心特征。然而，这一成就未能在墨西哥城其他不稳定的内城区域复制，当地仍面临投资流失与人口减少问题。历史中心的“奇迹”为美洲其他历史城市提供了政府主导决策的范本，同时也暴露出此类模式的脆弱性——若缺乏持续的决策共享机制，以及通过规划与公众参与更新目标，其可持续性将面临挑战。
2001年：历史中心投资基金（Fideicomiso del Centro Histórico）成为公共机构。墨西哥市政府通过公共工程基金提供基础设施资金。
2001年：2001–2005年：街道修复计划启动（详见地图）。开始修复阿拉梅达中央公园和华雷斯广场，地下电缆被更换，圣弗朗西斯科教堂前庭被改造为公共艺术场所。基金会启动营养和小额信贷项目。
2003年：设立家庭融合中心（CIF）和安全指挥中心。西尔斯百货回归历史中心，阿拉梅达商业中心开业。
2004年：公共部门开始修复历史中心西侧。组织“纪念亡者”活动，在宪法广场庆祝亡灵节。
2005年：继续大规模修复工作。邻里之家（Casa Vecina）文化中心成立。
2006年：《2006–2012年城市街区修复计划》正式公布（详见附图）。位于圣弗朗西斯科中庭的罗丹展吸引超过36.7万名参观者；同时举行了新外交部大楼的落成典礼，并先后启用了墨西哥城的三座重要文化机构：小百货博物馆（Museo del Estanquillo）、民间艺术博物馆（（Museo de Arte Popular）），以及互动经济博物馆（Museo Interactivo de Economía，MIDE）。
2007年：成立历史中心管理局（ACH），启动《综合修复计划》；启动“守护天使”巡逻计划，整顿流动摊贩。
2009年：马德罗街（Calle Madero）成为步行街；在梅索内斯街（Calle Mesones）设立第二个家庭融合中心。
2010年：继续大规模修复工作，西区修复500栋建筑外立面；联邦电力委员会更新电力系统。基金会启动青年失业培训项目和眼镜捐赠活动。
2011年：发布《2011–2016年墨西哥城市历史中心综合管理计划》，以满足联合国教科文组织世界遗产管理的要求并指导未来干预措施。
2012年：继续大规模修复；修复后的阿拉梅达中央公园启用；启动“健康行动”活动（7年内服务近1.5万人）；拓展自行车道网络。
2013年：发布2013–2017年街道修复计划（详见地图）；大规模修复继续；Telmex在宪法广场举办数字博览会“数字村”；加里巴尔迪广场（Plaza Garibaldi）设立玛利亚奇音乐学校；大教堂和国家宫的灯光照明项目。
2016年：墨西哥城市游客中心和哥伦比亚之家在鲁尔大楼（Edificio Rule）启用。
荷兰阿姆斯特丹城市修复公司（Stadsherstel Amsterdam）是荷兰遗产保护的标杆案例，通过创新的商业模式实现了历史城区的可持续再生。自1956年成立以来，该公司以修复即治愈（herstel）为核心理念，将600余栋17-20世纪的建筑（包括14座教堂和23处地标）转化为兼具文化价值与经济收益的资产。其成功关键有三：公私协作的资本模式、精准的房地产策略、长期主义视角。
其成功模式已辐射全球，通过联合国教科文组织平台推广至40余个荷兰城市及库拉索、桑给巴尔、印尼等地。这一案例证明，文化遗产保护可通过市场化运作实现社会效益与商业回报的双赢，其房产组合增值+租金收益的模式，为全球历史城市更新提供了“修复即治愈”的鲜活范本。一、项目简报
荷兰阿姆斯特丹，包括历史中心区及大都会区域，总面积8.04平方公里，下辖8个行政区。其中，2010年被联合国教科文组织列为世界遗产的阿姆斯特丹运河区也坐落在此。
以运河住宅群修复为主导的城市更新计划，还包括其他历史建筑类型与纪念性建筑的保护。现存房产组合包含600余栋17至20世纪的建筑，其中多数为受保护的历史地标。
房地产投资模式，通过房产租赁获取收益并为股东创造回报。其中，市政府持有13%股份。目前已从双重结构转型为单一有限责任公司制。
阿姆斯特丹城市修复公司（Stadsherstel Amsterdam N.V.，简称Stadsherstel）在过去60多年里一直是阿姆斯特丹建筑遗产修复的核心力量。该公司保护和修复了600多座建筑，对阿姆斯特丹历史城区的保护与提升起到了关键作用。其地产组合的增值证明了文化遗产股权投资的经济可行性，同时也带来了广泛的社会效益。Stadsherstel早期的运营模式融合了社会住房研发企业和遗产修复机构的特点。其创始人是一位来自阿姆斯特丹商界和艺术界的成员，他为这项工作带来了务实的市场导向理念。公司运营方式类似于房地产投资投资基金（REIT），但专注于历史建筑的修复和适应性再利用，旨在促进城市的整体利益。Stadsherstel通过长期持有房产并收取租金，为投资者提供稳定且适度的回报。
Stadsherstel意识到城市肌理的重要性，其最初的工作重点聚焦于普通住宅而非运河豪宅或地标建筑。作为一家经济适用房公司，它主要得益于荷兰的税收优惠政策。虽然许多建筑是偶然获得或因破败而被低价收购的，但Stadsherstel会重点选择位于显著街角的建筑，以最大化对两条街道的积极影响，并提升公共空间品质。
在漫长的历史中，Stadsherstel从始至终坚持高标准的修复质量，以长远视角规划项目。对传统修复工艺的传承UI培训工匠是其使命和成功的关键。Stadsherstel并不直接参与街道和运河等公共基础设施的改善工程，这部分工作留给公共部门负责。虽然Stadsherstel注重与市政府和其他民间团体合作，但直到近几十年才真正加强运营层面的协调配合。市政府在企业成立约10年后以13%的股权比例来投资，但始终未介入实际运营。近年来，Stadsherstel已扩展到修复教堂和其他纪念性建筑，突破社会住房的初始定位，逐步扩大了其积极影响。
想象一下，如果阿姆斯特丹的房屋和运河在战后重建中消失会怎样？。事实上，这座17世纪荷兰“黄金时代”城市的历史肌理曾一度岌岌可危。19世纪工商业繁荣过后，20世纪的城市化压力和交通需求开始重塑这座城市。尽管历史中心在二战期间未遭轰炸，但犹太社区的急剧减少导致许多房产和城区空置。随之而来的建筑衰败、资本撤退、贫民窟和占屋现象，加上战后汽车文化的兴起，对市中心构成了威胁。1954年，警察局局长Hero Kaasjager提出填平运河并拆除建筑以建设环路的城市规划方案，引发强烈争议。这一提议激发了市政府和市民团体的行动，催生了阿姆斯特丹城市修复公司（Stadsherstel Amsterdam N.V.）的成立。如今，漫步在阿姆斯特丹，依然能感受到荷兰画家笔下那个时代的氛围。Stadsherstel最初名为“阿姆斯特丹城市修复协会”（Amsterdamsche Maatschappij tot Stadsherstel），协会由一对看似不太可能的搭档推动组成：年轻的艺术家兼社会活动家Guert Brinkgreve和他的远亲——海牙最高法院院长Pieter Joseph Hendrik Marie Van der Does de Willebois，人称“Jost叔叔”他拥有社会资本，为Brinkgreve通过出版物与城市规划公开演讲倡导的理念提供了关键支持。他们的合作激发了市民的广泛参与和抗议，最终成立了一个委员会（Comité De Stad Amsterdam）来倡导城市遗产保护。该委员会由12位知名市民组成，由阿姆斯特尔啤酒厂（Amstel Brewery）总监Jan Six van Hillegom担任主席，向市政府表达对城市规划的忧虑。运河填埋问题解决后，该委员会于1956年正式成立Stadsherstel，以进一步保护建筑遗产。
1956年8月31日，Stadsherstel的成立登上了当地报纸《Leeuwarder Courant》的头条。据传，Jan Six van Hillegom仅用半小时电话联系，便从银行、保险和航运业的同行处筹集了110万荷兰盾的初始资金（Feddes, p. 43）。而后，Stadsherstel一直将寻找本地产业作为股东来投资，并给予他们适度的回报作为核心商业模式。Stadsherstel作为房地产投资公司，主要是通过收购、修复和运营房产来获取稳定收入。该公司通过翻新和改造提供住宅、商业和混合用途空间、以及娱乐和特殊活动场所，这些场所的租金提供了稳定的运营收入。其价值基础在于房产组合的增值（图三），包括了14座教堂、23座纪念碑和500多栋建筑，涵盖了378个商业单元和774个住宅单元。
Stadsherstel早期的盈利策略依赖于税收优惠。委员会成员Huibert Van Saane拥有一家公共住房公司NEMAVO，他建议Stadsherstel效仿其模式。因此，Stadsherstel注册为有限责任公司（Naamloze Vennootschap, N.V.），同时符合社会住房公司的法定要求。作为住房机构，它能够轻松的享受部分企业所得税豁免和政府租金补贴（以租金上限为条件）。
荷兰的社会住房类似于其他几个国家的“经济适用房”，但由于国家将住房视为公民权利，这一市场庞大且无污名化。如今，阿姆斯特丹40%以上的租赁市场是社会住房。Stadsherstel的房源需求旺盛，很多人排着队租它的房子。
除了社会住房补贴，Stadsherstel还通过购买受保护的历史建筑，享受税收抵免和其他补贴。投资与复合激励措施的经济平衡确保了其股权投资的长期财务可持续性。每个项目的评估均采用租金公式，权衡修复成本与50年周期内的预期收入，并将市场和空置风险纳入算法。
图一、柱状图显示1956–2016年Stadsherstel收购的房产数量（左）及固定资产增长趋势（右）（单位：千欧元）（译者注）
阿姆斯特丹城市修复公司在运营前40年间延续了社会住房管理的业务结构。2013年，其组织架构发生重要变革：通过成立Stadsherstel基金会，公司将91处社会住房房产剥离为独立资产组合。至此，社会住房仅占其总资产的20%(Feddes, p.47)。2017年，该基金会公寓组合与阿姆斯特丹最大住房公司Eigen Haard合并(Niuewsartikel, 2017.11.1)。这一资产分割举措旨在化解与市政府的潜在利益冲突。自1968年起，市政府通过历史建筑违规拆除罚款转化的资金持有公司13%股份。虽未形成正式公私合作伙伴关系（PPP）合作，但公共资本的参与既体现了政策支持，也逐步引发监管关注，最终促成业务线的明确区隔。早期作为沉默合伙人的公共部门，近年已转变为城市更新国际合作的积极推动者，与Stadsherstel共同拓展海外项目。
Stadsherstel在最初的40年里一直延续其社会住房的商业结构和管理模式。然而，自2013年起，其组织架构发生了变化，公司新成立了基金会（stichting）的实体，并将91套社会住房资产纳入一个独立的资产组合。此后，“只有20%的资产属于社会住房领域”。2017年，基金会的公寓资产组合并入了阿姆斯特丹最大住房公司Eigen Haard。
将社会住房资产与其他资产分离的做法，旨在缓解市政当局与企业之间潜在的利益冲突。自1968年以来，市政府就通过Stadsherstel持有13%的股份。政府的这笔投资来自于对一些历史建筑被争议性拆除而收取的罚款。尽管政府财政的参与并非合同形式的公私合作，但也确实隐含着公共部门的支持，跟着时间的推移，这引起了公众的警惕，最后导致这项业务从私营企业中脱离开。早年间，政府部门是Stadsherstel的“幕后合伙人”，如今两者之间的合作更加透明化。
数十年来，Stadsherstel的运营模式随市场变化不断调整，经营事物的规模从住宅扩展到其他建筑类型，实现了收入来源的多元化。早期投资包括在同一街区购买多栋住宅，例如到1971年，公司已在Bloemgracht大街沿路收购了12栋建筑。Stadsherstel瞄准位于街道转角的大型房产，如Brouwersgracht与Prinsengracht交界处的物业（被称为“书的封底”），因其对街区更新有最大的带动效应。在前几十年中，项目所涉及的住宅建筑多为亟需修复的老房，资产获取和翻新成本低廉，为Stadsherstel迅速扩展资产组合创造了条件。Stadsherstel 的运营理念是基于长远视角的资产管理。公司凭着创新的建筑规划设计、高标准的工艺与材料来降低长期维护成本而闻名。持久稳定的专业团队、能够很好的满足历史建筑特殊需求的承包商对历史建筑遗产尤其重要，这也是Stadsherstel公司成功的关键。项目还整合了学徒计划，旨在培养传统修复技艺的工匠，以满足未来修复历史建筑的特殊需求。此外，Stadsherstel还积极探索可持续发展的解决方案，并于2012年联合发起“绿色运河”（De Groene Grachten）计划，以测试替代性暖通技术在运河房屋中的可行性。
1970年代的房地产投机与大型公寓楼建设浪潮改变了市场格局。Stadsherstel公司难以估计这些发展带来的影响，甚至成为自身成功的“受害者”。1987年发生了转折点——这一年该公司没有收购任何房产。随着历史核心区房地产价值飙升，仅靠修复与运营已难以实现可持续回报，除了捐赠以外，要收购房产变得很困难。
通过Prins Bernhard文化基金（Prins Bernhard Cultuurfonds）、荷兰国家修复基金（the National Restauratiefonds Netherlands）等机构的赠款与贷款支持，Stadsherstel实现了项目的灵活融资。公司发展了一个超过2500名成员的“朋友会”（Vrienden），任何个人只要通过小额捐赠即可加入，由此补充了高昂的建筑修复经费。此外，朋友会还通过组织志愿活动、参与慈善跑、音乐会、开放日遗产步行等活动募集收入，成为项目预算的重要组成部分。例如，2019年通过会员费和定向筹款活动筹集的资金超过45万欧元。
图二、早期的投资的项目包括Bloemgracht 36、34和32号， 这些项目都有一个蓝白色 Stadsherstel的牌匾标识。
图三、近年来，Stadshertel承担了地标性建筑的保护和改造利用工作，如Amstelkerk教堂现改造成 Stadsherstel的总部。
Stadsherstel还能够收购运河住宅区以外的纪念性建筑。1999年与姊妹组织“阿姆斯特丹纪念碑基金会（the Amsterdam Monuments Foundation）”合并后，其房产组合扩展至风车、工业景观和Vondelkerk教堂等地标。公司开始转向大型建筑的改造利用和公共运营管理，例如将17世纪的Amstelkerk教堂改造为含餐厅和办公空间的商业综合体。这一时期，Stadsherstel重要的改造项目还包括：一座19世纪的教堂De Duif，通过增加地板供暖，将教堂改造为公共活动空间；一座18世纪的造船厂克罗姆豪头（Kromhout Wharf）被改造成具有博物馆功能的商业空间；19世纪的仓库Pakhuis De Zwijger因后期道路桥穿越被称为“白象”，现改造混合用途商业与创意孵化器，成为国际公认的最佳实践案例。通过这一些项目，Stadsherstel公司成为了资产转型的典范。
通过历史中心区的遗产捐赠和随着城市周边的扩展，Stadsherstel公司的资产持续不断的增加。阿姆斯特丹大都会区的50多个项目慢慢的变成了成为适应性再利用、可持续技术、公众参与与社会合作开发的试验区：
Dik Trom学校位于距离阿姆斯特丹东北方向30公里的Etersheim镇，是一座19世纪的单间教室校舍。作为荷兰收个遗产众筹项目，在2011年被改造为儿童图书博物馆，该项目首次采用众筹填补5万欧元资金缺口，开创荷兰遗产众筹先例。· 农舍改造：
Fronik农舍位于距离城区西北部15公里的Zaandam镇，被改造为自闭症居民的住房与社区工作空间。· 可再次生产的能源利用实践：
在太阳能设计竞赛中，Stadsherstel公司赞助了PakhuisDe Zwijger项目；近期还在Haarlem市的Rosenstock Huessy Huis修复工程中安装了光伏板，进一步探索可再次生产的能源的利用。阿姆斯特丹Stadsherstel始终走在技术创新的前沿。其修复项目融入了社会、文化和环保元素，体现了建筑遗产再生与社区和文化发展、环境保护的共生关系。Stadsherstel负责修复了超过700座建筑和50处古迹，对阿姆斯特丹历史中心及周边区域的文化遗产保护与社区生活做出了重要贡献。通过提供可负担住房，Stadsherstel帮助保护了本地人口的多样性。同时，修复项目和更新的空间中开展的各类活动，不仅创造了大量就业岗位，也带来了教育机会，了社会凝聚力与文化参与度的提升，这些影响难以量化。然而，作为一个营利机构，Stadsherstel并未投入资源来系统性地评估过其资产在社会层面的长期影响。
Stadsherstel的商业模式与目标的成功，激励了荷兰40多个城市及全球5个国家的复制实践。这些项目沿用其经验，包括招募本地的股东结构、保证年度固定股息和项目筛选财务模型。2011年，在联合国教科文组织支持下，Stadsherstel发起“城市遗产公司”国际研讨会，推动与非洲、南美及亚洲的合作。荷兰政府的发展部门招募了Stadsherstel的工作人员，让他们去苏里南、库拉索、坦桑尼亚的桑给巴尔、印度尼西亚和摩洛哥分享和复制他们的经营模式。成果包括：
印度尼西亚：与印尼合作，主要是通过与印度尼西亚遗产信托（BPPI）协商召开区域合作活动。·
桑给巴尔：2012年成立Hitadhi Zanzibar，招募当地投资者，并于2015年购买了第一栋建筑，与非政府组织“非洲建筑事务（African Architecture Matters）”合作，努力保护石头城的遗产建筑。·
帕拉马里博：2011年10月25日，成立Stichting Stadsherstel Paramaribo基金会（现在是有限公司），由本地7家企业注资，每家出资5万欧元，最大的私人银行De Surinaamsche Bank是其股东之一。目前正在修复第五个房产项目。荷兰本土的乌得勒支、海牙和代尔夫特等城市复制了Stadsherstel类似的成功，但在不同的国家体制中，类似的实施模式会面临来自不同法律与政治环境所带来的挑战。毫无疑问，荷兰发达的文化遗产支持生态系统、公众参与和金融创新是Stadsherstel公司竞争优势、持久性和成功的重要的条件。但假如没有私营企业的参与和致力于公共利益的盈利商业实践的应用，也难以成功。Stadsherstel已经成功修复了阿姆斯特丹的600多处房产。下图展示了其部分项目的所在位置，在每十年中选取了5个代表项目，能够准确的看出其对阿姆斯特丹历史城区核心区的影响。
四、时间线年：Stadsherstel（城市修复公司）成立，原名为“阿姆斯特丹城市修复公司”。
1975年：因地铁建设导致住房拆除引发了 “Nieuwmarkt骚乱”，进而影响了市政政策。
1991年：Wim Eggenkamp 出任公司董事，曾在莱顿和哈勒姆市政府从事城市更新工作。
1999年：整个阿姆斯特丹市被认定为文化遗产。Stadsherstel与阿姆斯特丹古迹基金会合并，将七座历史教堂纳入其资产组合。
2013年：Stadsherstel 分为两个实体：一个是非营利住房机构（Stichting），拥有91处物业；另一个为股份公司（N.V.）负责其余房产。同时，Stadsherstel 的身份从“指定文物保护机构”（AOM）变更为“文物保护专业组织”（POM），这反映出其工作质量并有利于申请补贴与筹资。
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